关于企业失败的札记（四）

  前三篇文章已经对于企业的失败作了一定的探索和研究。第三篇是关于研究企业失败的方法论。本篇结合方法论讲讲具体的事例。

       企业的失败主要是由于六个基本的要素的不合理组织造成的。但是不同的企业却由于具体的条件不同，六个要素的组合不同，从而失败的形式和性质和过程也不同。这就造成难以正确的和科学的认识失败。吴晓波写的《大败局》上下两册，所描述的企业失败的情况不同。上册中的事例多是描述企业在较大的自由度和空间中失败的。下册中事例多是描述企业不能适应国家的政策和法规造成失败。本章就以上册中的秦池公司和巨人公司作为案例，来说明企业失败问题。

       秦池公司和巨人公司几乎完全不同。前者是国有的传统生产小企业，是由亏损企业转变过来的。巨人公司是民营的高科技企业，是在赢利后组织的公司。两家企业的领导人也完全不同，一个是复转军人，一个是毕业的大学生。因此两家企业的失败也完全不同。

       （一）秦池公司是1990年3月成立的。由于工厂亏损，1993年姬长孔被调来1993年来任厂长。1998年公司失败。总共将近五年。前两年工厂高速发展，1996年达到顶峰。后两年跌落。

       对于秦池公司的失败分析，都是从争夺中央电视台的“标王”说起的。实际上企业的失败是由一系列的原因导致的。争夺标王仅仅是秦池失败的主要诱因。只是秦池的失败非常典型，以弱小之躯，硬是“瘦驴拉硬屎”扛上一个标王。研究秦池失败的原因要从六个方面进行。

1）从企业组织来讲，秦池没有任何决策制约机制，更没有发展的规划。一年多的时间，一个亏损企业的生产组织就由于原来的5条生产线扩大到47条生产线。势必造成管理的疏漏和混乱。员工素质大大减退。

2）从企业文化来讲，秦池完全没有企业文化建设，没有任何社会责任和企业使命观，没有任何正派的经营理念，企业价值取向更是混乱，“怎么挣钱就怎么干”。领导为企业带了坏的形象表率。又反过来促使企业的组织非常涣散。

    3）从企业领导来讲，完全是赌博式的决策。当姬长孔报出3.2亿元的中央电视台的广告标王价格后，他回答其报价的财务依据说，这个数字是他的手机号码数。这种赌博心理，从他到东北开发市场时就已经暴露出来。

4）从企业的主业来讲，较为原始的生产工艺和非常小的规模，不具有任何发展的优势和空间。但是通过广告获取了订单，难以满足需要，突然将生产线扩大到9倍以上，集中生产。这种主业生产针对的是消费性不确定的市场，要应对市场的变化，主业的组织必须要有极大的弹性。但是工厂领导不关心，也没有时间考虑。

 5）随着市场的开展和订单的增加，生产的扩大，现金流大幅度增长。但是极不稳定不均衡。95年的收入是1.9亿元。96年是9.5亿元。97年是6.5亿元。发展的不均衡必然带来组织性的破坏。企业的管理处于紧张的失控状态。也使得企业文化更加混乱。

 6）企业的负债迅速增加。包括有形负债和无形负债等。秦池既无资源，又无优势功能。就如《大败局》一文中讲的，“中央电视台和秦池玩的是一折心照不宣的双簧戏”。

 7）最根本的是秦池不能作为一个企业整体存在，它的实体和功能完全是不对应的。所以从实质意义上讲，秦池不是个企业，不应该作为一个企业来认识和对待。许多的中国地方小企业实质上都存在类似秦池的情况，都不能称为企业。它们对于中国经济建设没有任何意义和好处。我们的政府就不应该将其纳入经济管理的范围。政府管理企业要遵循其产生和发展规律。一般来讲，企业产生前有一个酝酿期，应在其成为组织整体之后才允许其注册。

（二）巨人集团是1991年成立的。在1989年就已经开始生产和盈利了。作为一个高科技企业，巨人集团当时很成功，1992年就已经拥有上亿的资金。集团领导史玉柱更是具有常人所不具有的天性。这样一个优秀的企业也失败了。大多数对于失败的分析还是从建设70层巨人大厦入手，再说到经营保健品的多元化经营的失误和资金链的断裂，等等。包括史玉柱本人，后来也曾经写下《我的四大失误》，对自己和经验教训做了很好的反思。但是现在看来，这些还都没有从理论上讲明白失败的原理。（当然事隔十多年，现在的认识已经有了更深刻的提升。我在这里不过是“马后炮”的说明，仅仅是作为案例）

 1）巨人集团的主业从集中走到分散，是失败的一个重要的诱因。单就主业的转变讲，无所谓正确和错误。而是看它的变化对于其他的经营要素和企业方面的作用和影响如何。但是巨人集团的主业进入到一个疯狂的保健品行业和一个不成熟的房地产行业。这就使它难以驾驭了。这两个行业都是消费不确定性的。对于不确定消费业务的经营和管理，是史玉柱所不熟悉的。虽然史玉柱很有天才，但是要交学费。

2）现金流的模式和管理由于主业发生了变化，也都有所改变。但是史玉柱却没有对管理进行创新和变革。对于现金流的管理要通过模式来保持它的稳定。因为现金流是极不稳定的因素。在经营保健品的时候，就出现了大起大落的情况，逼得公司从建设巨人大厦的资金中抽血补充。这种情况必然会影响负债和组织的运转。

3）巨人集团的负债情况本来是好的。由于主业的过快转移到消费不确定的行业，使得无形负债大大的增加，成本难以控制。负债分为有形和无形两种形式。有形的负债常常是作为财务管理来讲的，是就资源来讲的。但是对于企业来说，无形负债过高将使企业处于被动地位。巨人集团恰恰是越来越被动的状况。

4）组织结构的扭曲是巨人集团失败的重要因素。集团有38家分子公司在很短时间便成为240家，这对于集团来说不是好事情。但是同时反映出集团缺少发展规划。庞大的组织没有规划，一旦运行起来就很难阻止，它要按照自己的路线惯性滑行。同时“大企业病”也伴随出现。

5）巨人集团是个优秀的企业，但是较长时期缺少创新提升，首先是领导人知识和战略意识的提升。但是从史玉柱后来写的《我的四大失误》，可以看出来由于思想方法还没有完全的转变，自我意识还像从前一样。对于企业家来说，最重要的是战略意识，即大局意识、忧患意识、主动意识、自我反思意识等。战略意识是决定成败兴衰的。对于企业家来讲，迷信、侥幸、投机等是战略意识的最大危害。成功者最容易迷信自己和自己的企业，实际上不懂得“成功”，就意味着自己的企业将成为自己发展的阻力和障碍。当史玉柱动员企业“二次创业”时，就应该清楚这时自己的企业已经是自己的对手了。

6）史玉柱的领导风格对于企业文化的影响是最大的。他的开阔的思想和他的决策管理疏松的矛盾，使其领导风格不能够统一。高科技企业的领导管理和经销企业的经营管理不同，文化也不同。高科技企业文化要强调包容性的宽厚。营销企业文化要强调取向性的统一。这就使得巨人集团的企业文化难以统一。只有经过较长的时间，良好的企业文化才可以建立。

但是巨人集团没有给自己时间。

       巨人集团的失败是真正的有益的经验。（不似许多企业的垮台是先天怪胎的结果）它由一个整体性较强的的企业，走向六个要素的解析分离，完全是在成长中的教训。

       认识企业的失败，对于认识企业的发展非常有益。只有当你正确的判断一个企业的失败可能性后，你和他的合作才是最为牢靠的。